Paylaşılan Liderlik ve Dahil Eden Delegasyon

Liderlik İçi Boş, Şişirilmiş, Para Tuzağına Dönmüş, Dalga Geçilebilecek Bir Kavram mı? başlıklı yazımda bugün liderlik dediğimizde ne anladığımızdan bahsetmiştim.

Kısa bir hatırlatma yaparsam;

Liderlikten anlağımız Atatürk, Fatih Sultan Mehmet ya da Gandi olmak değil. Bugün çok daha makul ve isteyerek, çaba sarf ederek ulaşabileceğimiz bir hedefimiz var:

Günümüzde lider dediğimizde dinleyen, anlayan, anlatan, bağ kuran bu yolla değerli ve dahil hissettiren, ortak aklı arayan, beraber karar veren ve yapan yöneticileri anlıyoruz.

Buna paylaşılan liderlik de deniyor.

Paylaşan lider, kendini organizasyonda darboğaz haline getirmiyor, ekibini kendini kariyerinde yukarı ittirebilecek şekilde geliştiriyor, ekibinin de kendinin de önünü açıyor ve bunları yapabilmesine mümkün kılan en önemli faktörlerden biri de delegasyon becerisi…

Bunu beceremeyen, çok, gece- gündüz, hafta sonu hatta tatilde bile çalışmaktan şikâyet eden yöneticilerle çalıştığımda onlara ilk sorum “neden delegasyon yapmadığı” oluyor.

Sık aldığım yanıt; “hazır değiller” oluyor.

Bu yanıtı 2 sorum takip ediyor:

“Hazır olmadıklarını nereden biliyorsunuz, fırsat verdiniz de başarısız mı oldular?”
“Nasıl hazır olacaklar?”

Yürümeyi, düşe kalka, deneye deneye öğrenmedik mi? Bu fırsatı çalışanlara vermezsek nasıl öğrenecekler ve hazır olacaklar?

Üzülerek, koruyucu ebeveyn profilli yöneticinin bu ortamı sağlamadığına (ve kendini tersinin zaten mümkün olmadığına ikna ettiğine) sıkça rastladığımı söyleyebilirim.

Bu profildeki yönetici kendini şişirirken, yetenekli, tutkulu, kendini aşma çabasındaki çalışanlarını da kaybediyor.

Bu zihinsel bariyer aşılabilirse de delegasyonun nasıl yapıldığı önem kazanıyor.

Uluslararası literatürde sık yer verilen üstelik daha önce aktardığım Akış Teorisi ile de uyumlu, dahil eden delegasyon diye ifade ettiğim, bizim iş kültürümüzde de sağlıklı işleyen modelin adımlarını aşağıda özetledim:

1. Amaç: Kendinizi düşünün lütfen; bu iş neden başkasından değil de sizden isteniyor, istenen işin amacı nedir, büyük resimde neye hizmet ediyor bilmek veriminizi arttırmaz mı? Araştırmalar arttırdığını gösteriyor! Bu nedenle de delegasyonun ilk adımında bu işi neden delege edilen kişiden istiyoruz, işin amacı nedir bilgilerin açıklanması öneriliyor.

2. Çıktı: Delege edilen işin kullanılmakta olan hazırda bir formatı yoksa, neyi, nasıl beklediğinizi detaylı bir şekilde açıklamazsanız gelen çalışmanın beklentinizi karşılama şansı düşük olabilir. Zaman ve efor kaybını engellemek adına hedef çıktıyı detaylı açıklamakta fayda var.

3. Teslim tarihi: Sanırım ekibinizde kimse kollarını kavuşturmuş, bir iş gelse de yapsam diye bekler halde değildir. Hali hazırda bir işi yetiştirmeye çalışırken size yeni bir iş daha gelse ne hissedersiniz? İyi bir his olmayacağını tahmin ediyorum. Bu nedenle delegasyonu yaparken, kişinin mevcut iş yükünü de göz önüne alarak onunla hangi iş ötelenebilir ya da başka birine aktarılabilir konuşmasını yapmak öneriliyor. Bu şekilde saygı gösteren, dahil edici bir yaklaşım kişinin kendi isteğiyle fedakârlık yapmasını da sağlayabilir.

Bu 3 adım delege edilen işe dair tecrübeli çalışan için yeterli. Daha fazlası çalışanda becerilerinin farkında olunmadığı şüphesine neden olabilir!

4. Zorluklar ve ihtiyaçlar: Delege edilen işe dair tecrübeli olmayan çalışanın bilgi ve tecrübe eksikliği nedeniyle endişelenmesi, gerilmesi kuvvetle muhtemel. Bu nedenle çalışanın olası zorluklar, ihtiyaçlar hakkında bilgilendirilmesi, yardım için kaynak gösterilmesi, destek önerilmesi çok önemli. Özellikle iş hayatının en genç jenerasyonları, sabır ve zorluklarla mücadele konusunda görece eski jenerasyonlardan oldukça farklı olduğundan, “at suya yüzmeyi öğrensin” şeklinde bir delegasyon işlemiyor. Bu yaklaşım genç çalışanın işten bir anda vazgeçmesine neden olabiliyor. Tecrübesiz çalışanın kendini yalnız, yetersiz hissetmemesini sağlamak çok kritik!

5. Gözden geçirme: Tecrübesiz bir çalışanın istenen seviyede bir çalışmayı sunması kolay olmadığından, son andaki gerginlikleri önlemek adına son tarihten gereken desteği, müdahaleyi yapabilecek kadar zaman önce bir gözden geçirme yapmak çok yararlı olabilir.

Delegasyon konusu çalışılırken, envanter uygulaması ile Hersey- Blanchard Durumsal Liderlik modeli de sık işlenir.

Bu model özetle şunu söyler:

Liderliğin sabit bir modeli yoktur, direktif de verebilirsin, süreci tamamen de bırakabilirsin. Ne yapacağın delege edilen konuya, ekip arkadaşının durumuna ve beklentisine göre değişir. Bunu anlamak ve ona göre hareket etmek doğru, ben böyleyim, böyle çalışırım demekse yanlıştır.