Harvard Business Impact’in 2026 Global Leadership Study raporu üzerinde durmamız gereken çıktılar sunuyor. Hem liderlik hem de yapay zeka alanında çalışan biri olarak benim için öne çıkanlar şunlar: AI yaygınlaştıkça liderlik daha teknik değil, daha insani hale geliyor. Önemi en çok artan liderlik yetkinlikleri duygusal ve sosyal zekâ (%45) ile çeviklik ve dayanıklılık (%43). Belirsizlik…
Devamı
Eleştirel düşünceyi, bilgiyi olduğu gibi kabul etmek yerine sorgulayarak, kanıt ve mantık süzgecinden geçirerek değerlendirme becerisi olarak özetleyebiliriz. Bu yetkinliğe sahip olanlar, daha iyi kararlar alabilirler, daha rahat problem çözebilirler, manipülasyonu fark edip direnebilirler, argümanlarla açıklama yaptıklarından daha güvenilir ve ikna edici olabilirler. Maalesef bu değerli, önemli, kritik yetkinliği her şeye karşı çıkmakla, “neden olmazı”…
Devamı
Bir şirkette dış müşteri memnuniyetinin iç müşteri memnuniyetinden yüksek olması, bayrak kaldırmayı gerektirir çünkü bu, birilerinin fedakarlık yaptığına işaret eder. Bu da kuşkusuz bir sürdürülebilirlik riski taşır. Müşteri memnuniyetinin sürdürülebilir ve geliştirilebilir olmasının şartı, iç müşteri memnuniyetinin de ölçülmesi ve geliştirilmesidir. Son Harvard Business Review Türkiye blog yazımda, bunu yapmamıza imkan sağlayan literatürü ele aldım:…
Devamı
“Ringelmann Etkisi” tabirini duymamış olabilirsiniz ama büyük ihtimalle yaşamışsınızdır: çalışan sayısı artar, çıktı artmaz. Halat çekme deneylerinde ortaya çıkan bu etki, grup büyüdükçe kişi başı eforun düştüğünü gösteriyor. İki nedeni var: motivasyon kaybı (nasılsa başkaları asılıyor) ve koordinasyon kaybı (herkes aynı anda, aynı yöne çekemiyor). Bu yüzden “işler yetişmiyor” denince ezbere çalışan almaya direnç gösteriyorum.…
Devamı
Bugüne kadar katıldığım ve takip ettiğim yüzlerce performans görüşmesinden çıkarımım şu: Performans görüşmeleri çoğu zaman hak ettiği ciddiyetle ele alınmıyor. Oysa çalışan performansını ve gelişimini etkileyen en önemli yönetim araçlarından biri. Ne yazık ki birçok kurumda geleceği planlamak yerine geçmişi değerlendiren, gelişim yaratmak yerine tamamlanması gereken bir göreve dönüşebiliyor. Harvard Business Review Türkiye blogunda yayımlanan…
Devamı
En sevdiğiniz insanın sizin kariyerinizi aynı şekilde yaşamasını ister misiniz? Bu soruyu yöneticilerle yaptığım çalışmalarda soruyorum. Cevap neredeyse her zaman aynı: Hayır. Peki o zaman şu soruyu sormamız gerekmiyor mu? Sevdiklerinizin içinde olmasını istemediğimiz bir düzeni neden devam ettiriyoruz? Silikon Vadisi’nden doğan “Founder Mode” tartışması tam da bu noktaya dokunuyor. Artık: “Bana çözümle gel” diyen…
Devamı
Gallup’un 2026 Küresel İş Yeri Durumu raporuna göre, dünya genelinde çalışan bağlılığı 2025 itibarıyla yüzde 20’ye gerileyerek son beş yılın en düşük seviyesine indi. Bu da küresel iş gücünün yaklaşık yüzde 80’inin işine karşı aidiyet ve motivasyon kaybı yaşadığı anlamına geliyor. Araştırma, bu düşüşün dünya ekonomisinde yaklaşık 10 trilyon dolarlık verimlilik kaybına yol açtığını ortaya…
Devamı
“The Fearless Report 2025” bulgularını kullanarak hazırladığımız özeti paylaşıyorum: İş yerinde psikolojik güvenlik sadece bir “kuşak” veya “kişilik” meselesi değil; tamamen organizasyonel ve takım düzeyindeki koşulların bir sonucu… 33 ülkeden ve 21 farklı sektörden 16.000’den fazla çalışanın katılımıyla hazırlanan The Fearless Report 2025, iş yerinde psikolojik güvenliği nelerin inşa ettiğine (veya nelerin yıktığına) dair ezber…
Devamı
Harvard Business Review Türkiye blogundaki bu yazımda, aynı hedefe – yüksek takım performansına – giden iki güçlü modeli birlikte ele aldım: Lencioni’nin Takımların 5 Aksaklığı ve Edmondson’ın Psikolojik Güvenlik yaklaşımı. Takımlar potansiyellerinin altında kalıyorsa, bunun nedeni çoğu zaman yetkinlik eksikliği olmuyor. Lencioni bize ekipleri aşağı çeken davranışsal aksaklıkları gösteriyor. Edmondson ise bu aksaklıkların neden bu…
Devamı
Cem Boyner’in yeni girişimini anlattığı röportajda Gazete Oksijen’in seçtiği manşet beni etkiledi ve düşündürdü: “En büyük risk, hep aynı şeyi yapmak.” Şartlar değiştiğinde birey ve/veya kurum olarak şartlarla uyumlu değişmiyorsak en iyi ihtimalle aynı yerde kalabilir ama daha büyük ihtimalle elimizdekini de kaybedebiliriz. Maalesef bu durum kurumsal dünyamızda daha da hissedilir hale geliyor. Kendi anlattığı…
Devamı
Liderlikte sık sık atlanan ama etkisi en derin olan bir kör nokta var: Performans parlıyor ama tutum yakıyor. Harvard Business Review Türkiye blogunda yayımlanan yeni yazımda, ekip kültürünü içten içe çürüten bu sorunu ele aldım. Sahada defalarca şuna tanık oldum: Yüksek performansın büyüsüne kapılıp olumsuz tutuma göz yumuluyor… Hatta bu toksik tutum, performans ödüllendirilirken adeta…
Devamı
Toplantıda herkes sessiz. Kimse itiraz etmiyor ama kimse de gerçekten sahiplenmiyor. Ya da tam tersi: Her konuda tartışma çıkıyor, ortak bir zemine bir türlü ulaşılamıyor. Tanıdık geldi mi? Çoğu lider bu durumları kişilik uyumsuzluğu diye yorumluyor. Oysa mesele genellikle takımın hangi gelişim aşamasında olduğunu bilmemek. Oluşum aşamasındaki bir takıma performans beklentisi yüklerseniz, hayal kırıklığı yaşama…
Devamı
